“6×1＞6”的背后
作者：华体会竞猜
践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。
聚焦经验反馈，凝练良好实践，建立知识管理机制，助推全产业链整体最优、工程管理能力协同进阶，久久为功打造中核集团工程建设领域新质生产力。
为贯彻落实中核集团“六大控制七个零”标杆模式和“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则，三门核电有限公司在深刻总结一期工程“全面管理穿透”实践经验基础上，创新构建“六个一”一体化项目管理体系。一体化项目管理模式的意图是在不改变合同关系、不改变各方责任的前提下，通过建立标准化的指挥体系、常态化实体化集中办公方式，将业主、总包、设计、监理、实施工程单位等资源集中统一管理，实现工程建设资源的集约化、项目管理的一体化，大大降低各参建方的沟通成本、决策成本，并通过契约化保障各方利益。以协同破藩篱、聚合力，构建高效协同管理格局，最终实现合作共赢。
“六个一”一体化项目管理，以项目指挥中心（PCC）为指挥与决策中心，下设三个办公室：项目指挥中心办公室（PMO）、工程安全联合办公室（SMO）、工程质量联合办公室（QMO），负责PCC日常运作，以此来实现项目党建、协调、安全、质量、进度和投资六个领域的一体化管理。
“六个一”倡导“一个团队”，营造高效协同团队氛围；构建“一套指挥体系”，通过扁平化设计，压缩管理层级，提高管理效率；锚定“六大控制七个零”一个目标；推行“全员计划管理”，以信息化赋能助力“一份计划”高效执行；转变传统“信函”传递模式，以分布式填报、审批方式，共创“一份报告”；建立上下游统一的工程建设风险管理制度，实现“一张清单”风险受控。
三门核电坚持党建与中心工作深层次地融合。按照《中国核工业集团有限公司党建联建工作大纲》要求，成立党建联建联合委员会及其办公室，充分的发挥各单位党委的资源保障作用、各党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，以党建联建聚能实现项目上“一个团队”、“一套指挥体系”和“一个目标”，引领保障工程高质量建设。
将党建联建日常运作机制嵌入到项目协调机制中，党建联建联合委员会会议与PCC总经理协调会对接；党建联建联合委员会办公室会议与PCC月度协调会对接；在各基层党支部内开展“六个一”一体化项目管理党建联建品牌建设，促进项目“一个团队”融合。
一体化协调管理聚焦协同和资源整合，依托PMO，统筹项目沟通管理和报告管理。学习贯彻新时代“枫桥经验”，通过建立会议分级协调机制和问题处理的二八原则，将80%项目管理问题解决在基层，剩余20%以内问题上升至项目总指挥/副总指挥层级协调解决；项目总指挥/副总指挥层级一个处理周期未能有效解决，再提交至总经理协调会解决和决策。
以信息化赋能，构建项目报告分布式填报、电子化审批，统一项目绩效统计周期及方式，实现“一份报告”集约化共享。缩短沟通管理及报告业务流程链条，提高沟通管理效率。
以“安全零事故”为目标，全面贯彻落实“业主负责制”总要求，在国内核电领域首次创建一体化安全管理机制，依托工程安全联合办公室，统一安全理念、安全标准，实现安全管控“一体化”、组织架构“扁平化”、资源调配“统一化”、参与人员“专业化”、管控手段“智能化”，避免检查、审批、监管、培训等安全管理事项重复性开展，做到现场安全管理重点全方面覆盖，有效提高工程现场的安全管理效率和各方协同效率。截至2023年底，通过一体化安全网络运作，SMO共组织联合巡查50次，联合排班5000余人次，安全技能培训10余次，现场安全站会900余次，以业主为引领，全方面提高各级安全人员的履职意识和管理技能，实现现场隐患率稳中有降。
以“质量零事件”为目标，立足工程现场，创建工程质量联合办公室。QMO通过“穿透+协同”的组织形式，实现业主方、总包方、监理方、设计方的“一体化”联合办公，整合各单位质量管理资源，每月汇总、统筹安排“一体化质量检查计划”，由业主引导，组织总包方、监理方及各参建单位开展自查和互查。以风险和问题为导向，重点安排重大施工活动前、活动实施过程中的质量检查，同时每月定期组织检查关键流程如设计变更、不符合项管理等体系的管控有效性，做到重点突出、全方面覆盖。截至2023年12月底，工程质量联合办公室已累计组织并且开展127余次一体化检查，消除和改进相关领域质量上的问题936余项。
依托项目指挥中心办公室，组织进度管理团队执行常态化集中办公，统一计划和进度风险管理。项目团队共同编制并执行“一份计划”，并推行“全员计划管理”理念，以信息化赋能，实现进度计划全流程管理，助力“一份计划”高效执行和进度风险的动态识别及管控。开工以来计划完成率指标（中国核电ASP平台）保持满分，开工后里程碑节点均按期实现。
通过建立上下游统一的工程建设风险管理制度，形成“一张清单”对各级风险进行专项跟踪，应对措施的落实过程责任到人，并配合制定工程建设问题提交机制，明确问题快速协调、正常协调和上交的原则，保障工程建设风险受控。
将“先商务后工程”理念嵌入体系和制度中，创新使用赢得值管理工具，将常规岛三级进度计划和合同工程量清单相结合，实现工程进度与费用的一体化管理，并实现了工程建设项目的中间过程结算和进度款快速支付，2023年进度款申报审核平均时长从50天缩短为8天，为实施工程单位资金流提供了有力保障。
在工程领域全方面实施“先商务后工程”理念，推动合同改变的中间过程审核。截至2023年底，3、4号机组过程中合同改变审核率达90%以上，自项目核准以来，三门核电立即处理合同改变及索赔，在一年内总计释放资金达4亿多元，大幅缓解了建安承包商资金压力。
通过实施“六个一”一体化项目管理，业主和参建各方营造了协同共进的氛围，形成了合力，推动3、4号机组项目高质量建设取得成效。项目“六大控制七个零”目标可控在控，开工以来未发生一般及以上安全质量事故，两台机组开工后各里程碑节点均按期完成，3号机组获得中国核电2023年度工程建设卓越机组荣誉。
“六个一”一体化项目管理体系得到各参建方和公司员工的高度认可并坚定执行，形成一套可复制的管理经验，为中核集团“六大控制七个零”标杆模式在电厂层面抓实推广升级和打造“四化”典型标杆提供了实践支撑。
在契约化基础上，业主和参建各方建立了坦诚合作的关系，基于合法合规、实事求是的原则快速解决商务分歧、完成进度款支付和中间结算，助力实现整体协同，合作共赢。
通过资源的集约化管理，三门核电二期工程业主人力资源投入预计减少130人/年，管理费用预计节约上亿元。
“六个一”一体化项目管理体系荣获中核集团创新优化标杆案例、中国核电管理创新一等奖和中国核电“核谐聚力”党建品牌展示暨“一支部一品牌”评选一等奖；获得《人民日报》、澎湃新闻、《中国核工业报》、《董事会》杂志等权威媒体宣传报道。
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